居家养老服务驿站的运营困境及应对策略
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居家养老服务驿站具有服务内容广、服务人口多、服务便利化、联动效果好等特点，服务优势明显、潜力巨大。但在经营中也发现了各种各样的问题，有的来自驿站本身，有的是市场环境不成熟，人员素质参差不齐，老人思想意识不够等因素，给驿站的健康经营增加了难度，主要包括以下四个方面。
总体上资源供不应求。中心城区设施不够，养老驿站多镶嵌在社区中，只能从社区内“挤”地方，目前普遍运营的驿站以中小型为主，大型驿站很少，日间照料项目很难开展，未能实现按所在地域社区需求特点量身定制、实施服务的目标。老旧小区老龄化程度更重，提供配套养老设施的问题艰难。以北京地区为例，2017年街乡和社区用于
居家养老服务设施共计4104处，全市人均设施面积为0.17平方米，距“2020年人均养老设施用地约0.25平方米”规划目标还差0.08平方米。由于床位少，驿站收入有限。从数量上看，目前380个驿站为全市350万老人服务，供应严重不足。截至2017年底，全国共有社区服务中心2.3万个，社区服务站13.7万个，迫切需要加快建设
社区养老服务设施。
服务能力不强、质量不高。一是有的驿站服务商没有前期运营经验，对居家老年人的服务需求了解不够，坐等上门，或者不能按时开门运营。二是一些养老驿站服务内容单一、效率不高，运营服务缺少标准化。三是专业服务能力较弱。开展上门服务的能力不强，专业人力资源不够，就近就便提供养老服务和对接服务平台的商业运营模式不成熟。目前一般驿站仅有3-5名工作人员，从事
社区养老服务的养老护理员缺口很大，助医、康复、理疗等专业人才储备不足，服务人员年龄偏大、文化程度较低，人员素质参差不齐，存在服务风险。医护人员、社工师、专业管理人员也有很大缺口，不能提供高质量的护理和照料。
收费低、营利难。一是运营成本高。目前水电暖气费等都是商业标准，高于居民收费标准。一家500平方米的驿站，一年水电暖支出约7万元，护理人员成本约23万元，老年餐桌人工成本约48万元，加上修缮支出就更高了，如北京三里屯养老驿站12位员工，每位员工工资社保食宿高达8000元/月左右。二是收费项目少。文化娱乐、心理慰藉、量血压、健康讲座等属于公益项目，不能收费；而收费项目价格则须低于本区域市场平均价格，高于成本价格。如A型驿站日间照料收费为50元/天，价格高老人就不来了。三是老年人支付能力弱。免费项目“人满为患”，收费项目“无人问津”，老人普遍认为政府支持的产业所有项目理应免费。目前，驿站收入中90%以上的资金是政府购买服务的项目资金，老年人自己愿意出钱购买的仅占10%左右。
管理存在的问题。一是管理层级过多。在北京，目前市级、区级、街道级管理平台过多，运营商需用不同的信息管理系统，彼此之间缺少端口对接，导致重复劳动。二是服务规范和标准不健全。目前养老驿站只有硬件建设标准和人员配备标准，要求较为宏观，多为原则性规定，基层单位把握不清、不准，不够精细化。缺乏具体的服务标准和规范，尤其是上门服务有诸多风险隐患，对资质要求、服务标准、服务程序、职业操守等都要有规范。三是监管不完善。有的驿站引入其他服务，超范围经营；部分中小运营商集中刷取老人养老助残卡资金，以购买实物替代实际养老服务，逃避监管等。
驿站实现了居家、社区、机构的融合，在服务功能上打通了9073（90%
居家养老、7%
社区养老、3%机构养老）三个板块，通过“小规模、多功能、专业化”，整合服务资源，为居家老人提供服务。目前，养老驿站建设和经营中面临的各种问题，是我国超大型城市养老服务业发展的客观状况，需要政府、市场和社会共同面对。针对此，笔者提出以下建议。
解决土地和资源配套服务设施。应按照《国务院关于加快发展养老服务业的若干意见》要求，在制定城市总体规划、控制性详细规划时，按照人均用地不少于0.1平方米的标准，分区分级规划设置养老服务设施，对新建城区和新建居住（小）区，与住宅同步规划、同步建设、同步验收、同步交付使用养老服务设施；对老城区和已建成居住（小）区无养老服务设施或现有设施没有达到规划和建设指标要求的，要通过资源整合、置换、新建、购买、租赁等方式无偿提供服务设施。对在“疏解整治促提升”中腾退出的设施、社区里入学率低的幼儿园、小学、快捷酒店等空房子，优先用于养老驿站建设。支持和引导各类社会主体参与社区综合服务设施建设、运营和管理，提供养老服务。
运营模式创新。民营资本进入养老服务业，不能老是靠政府补贴过日子，关键要确定营利模式。目前，
社区养老服务驿站没有法人制度，提供的服务专业性也不强。很多民非“小、散、差”的现状比较普遍，具有知名品牌和上规模的连锁几乎没有。建议对驿站管理、设计、成本细节等重新调整规范，重点发展500-1000平方米的驿站，推行连锁化和品牌化运营。利用母公司强大的资源背景，充分发挥驿站分布广泛的特点，通过驿站平台资源整合，引入“酒店集团”连锁经营模式，实现标准化运营。连锁经营思路分为横向和纵向两种：横向是将计划筹建的养老驿站资源分配给专业公司，每家企业成立专门的驿站管理集团具体运营；纵向是将养老照料中心打造成“养老机构+驿站+餐饮”等补充功能站点联合体，一个法人可以运营多个区域联合体。一个民非或企业管理和运营50家左右的驿站，通过连锁管理，实现规模经营，降低成本，抵御风险。
提高服务能力和服务质量。一是提升专业服务能力。开展上门服务，就近就便提供养老服务和对接服务平台。提升专业人员素质，重点培养从事
社区养老服务的养老护理员、助医、康复、理疗等专业人才；增加医护人员、社工师、专业管理人员等，为老人提供高质量的护理和照料。二是确保服务品质与价格实惠，发挥驿站的功能和助老效益，有效对接老龄群体的消费需求。三是拓展服务内容，满足老人需求。鼓励有条件的驿站与基层医疗卫生机构、其他专业服务组织合作，进一步拓展特色服务项目，以驿站作为“门店”，为企业提供搭载服务，开展医养结合、短期托管、驻家照护、远程巡视等特色服务项目，实现资源共享。
加强对驿站的服务规范和监管。驿站模式提供
居家养老是一个“新生事物”。一要实现管理平台互联互通。将目前各级管理平台，与运营商信息管理系统端口对接，实现“一站通”管理服务，避免重复劳动。二要健全服务规范和标准。制定驿站的具体服务标准和规范，尤其是上门服务，对资质要求、服务标准、服务程序、职业操守等要做仔细规范。三要加强对驿站的监管。对引入其他服务、超范围经营的驿站要加强监管，对部分中小运营商集中刷取老人养老助残卡资金，以购买实物替代实际养老服务要坚决制止、纠正和惩罚。四要优惠政策支持。
居家养老服务是一项回报慢、利润低的行业，
居家养老机构规模小且均价普遍不高，获利难度大，对社会力量介入养老驿站服务政府应该给予优惠政策支持和优先购买服务。
